GUÍA PRÁCTICA PARA DIRIGIR RH

GUÍA PRÁCTICA PARA DIRIGIR RH LO QUE UN CEO DEBIERA SABER SOBRE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS PASAJES SELECTOS ATRACCIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO La época más frustrante de mi vida profesional sin duda fueron los primeros 3 o 4 meses al empezar a trabajar como headhunter. Cuando Bob Taylor me propuso que lo acompañara en su recién iniciada aventura y dedicara mi tiempo completo a TASA. . . Durante mis primeros 40 a 50 días de trabajo en TASA, me volví su sombra . . . Empecé a entrevistar candidatos para ocupar puestos que nos habían sido encomendados. Ni uno sólo de los que yo recomendé fue presentado por el despacho al cliente que nos había contratado. Bob dejó de invitarme a que lo acompañara, aunque me mandó varias veces a entrevistarme con prospectos de clientes. Ni uno solo nos contrató. Justo a los tres meses de haber iniciado mi relación con TASA, fui a ver a Bob, y le presenté mi renuncia. Le dije que yo simplemente no había nacido para ser headhunter. Entonces me dijo algo que se me quedó grabado el resto de mi vida activa. Me dijo: “No naciste para ser Bob Taylor. Intenta ser Guillermo Sander y regresa a verme dentro de tres meses.” Fue entonces cuando me puse a analizar lo que debía hacer un headhunter. EL USO DE CONSULTORES EXTERNOS Los headhunters normalmente cobran de 20% a 35% del ingreso anual de la persona a contratar, no son cacahuates: asegúrate de estar utilizando los recursos de tu empresa eficaz y eficientemente. Dependiendo del nivel de contratación y del número de vacantes que el consultor manejará será posible negociar mejores condiciones de honorarios e incluso lograr condiciones en las que sólo se pagan honorarios por contingencia, o sea, en base a los resultados alcanzados. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EL PATITO FEO DE RH No busques perfeccionistas para supervisar esta área. El organizador nato tiende a solucionar problemas con prontitud y logra resultados satisfactorios con mayor celeridad porque prefiere a gente con talento para organizar; si bien podría requerirse personas con atención al detalle, el perfeccionista se frustra con mucha rapidez y vuelve loco a sus subordinados. Dicen que la perfección es enemiga de la eficacia; yo creo que siempre debemos lograr que las cosas se hagan bien aunque no es absolutamente necesario que siempre se haga lo óptimo. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR QUÉ DEBEMOS VALUAR EL DESEMPEÑO Empezaré esta sección aceptando que la Valuación por Desempeño es un mal necesario. EVALUACIONES MULTIDIMENSIONALES Los programas multidimensionales, son aquellos que se ha dado por identificar utilizando términos que se aplican en geometría (por ejempo: 360 grados). El jefe sigue siendo responsable de que se realice el programa pero se le pide a otros que asignen las evaluaciones. quiénes son los evaluadores puede variar según las funciones y actividades ejecutadas por el evaluado. El evaluador más común suele ser “El Cliente” entendiéndose por “Cliente” el o los que reciben el servicio de parte del empleado; por ejemplo, en un restaurante el comensal puede ser el cliente del mesero, pero el mesero puede ser el cliente del chef, o del cocinero. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS ¿CÓMO DEFINIR CUÁNTO VALE EL TRABAJO? Para realizar una adecuada administración de sueldos y ponerlos en el nivel adecuado, es necesario definir el valor del puesto en el mercado, desarrollar tabuladores, determinar el desempeño del ocupante del puesto, y desarrollar estrategias de aumentos. Los responsables de esta actividad requieren sólidos conocimientos de Estadística, estar familiarizados con encuestas salariales, y conocer a fondo las políticas y estrategias de la empresa; además, deberán ganarse el respeto y la confianza de los supervisores y de las gerencias de línea para asesorarlos e influirles con el fin de que se tomen decisiones que ayuden a atraer, motivar y retener al personal más productivo con excelente desempeño. Pero la Administración de la remuneración no es la aplicación de reglas rígidas en sueldos y salarios sino que es o debe facilitar el proceso de pagar al personal en función al valor del puesto, el desempeño de cada persona, considerando la influencia del mercado de compensación en el ambiente laboral. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL El jefe que sabe couchear a sus subordinados es el que casi siempre logra mejores resultados. Para los que no conozcan esta técnica, les sugiero tres maneras de investigar de qué se trata: 1. Cómprate un libro. 2. Contrata a un consultor.. 3. Tómate el tiempo de hacer tu propia investigación. Investiga cuál equipo de futbol Americano o beisbol infantil es el mejor, y pásate una tarde observando el entrenamiento de chamacos de 8 a 12 años. Fíjate como actúa el entrenador o coach de cada grupo (tal vez te sorprenda lo duros que son con los niños). Piensa en lo que hacen y transpórtalo a una sesión de trabajo con tus subordinados. MENTORING El mentoring es una de las técnicas de desarrollo de personal más efectivas y muchas empresas que la utilizan tienen logros realmente espectaculares. Básicamente, consiste en dar entrenamiento individualizado a personas de alto potencial. Este entrenamiento pudiera llamarse “informal” desde el punto de vista que no requiere de lectura ni clases formales y funciona mejor cuando el entrenador trabaja con naturalidad y permite que el entrenado vaya aprendiendo a su paso. No funciona si el entrenador es inseguro y teme que le puedan “robar” sus conocimientos y/o sus ideas. RELACIONES CON EL PERSONAL En la introducción de este libro, en la parte de mi currículo, hago el comentario que en1976 me tocó vivir una huelga en Ford. . .Tan pronto resultó obvio que llegaríamos a la huelga, nos reunimos . . . • La huelga es un derecho del sindicato y la empresa tiene la obligación de respetar ese derecho. • La huelga tiene un inicio y un final. Una vez terminada, seguiríamos trabajando los mismos representantes de la empresa con los mismos trabajadores. No había motivo ni convenia enemistarnos con nadie ya que todos éramos compañeros de trabajo. • Nos comprometimos a no agredir a nadie y a convencer al resto del personal no-sindicalizado (no usamos el término “empleados de confianza”) a que tampoco agrediera a ningún trabajador y que no haríamos comentarios que pudieran ser interpretados como ofensivos a los trabajadores en huelga, ni a nuestros familiares y amigos, ni a la prensa. • Aquellos de nosotros que llevábamos amistad con trabajadores sindicalizados haríamos un esfuerzo por hacerles saber que una cosa era “la huelga” y otra muy diferente nuestra relación de amistad y confianza. • Que nadie compartiría información relacionada sobre el ánimo de los trabajadores y/o los planes del sindicato con otros representantes de la empresa. No iniciaríamos ni llevaríamos chismes de un lado al otro.